He entrevistado profesionales que pueden  tener un currículum extraordinario, responder con seguridad, transmitir confianza y causar una excelente primera impresión. Puede parecer, incluso, el líder que la organización estaba esperando, pero al final sucede lo que dice el dicho “Solo fue un algrón de burro”. El problema es que una entrevista exitosa no necesariamente anticipa la manera en que esa persona ejercerá el liderazgo cuando tenga poder, presión y personas a su cargo.

Un análisis de Harvard Business Review, publicado el 24 de agosto de 2026, advierte sobre un riesgo importante en los procesos de selección: ciertos líderes con comportamientos interpersonales perjudiciales pueden presentarse como candidatos carismáticos, seguros y competentes. Una entrevista tradicional, especialmente cuando se concentra en resultados profesionales y conocimientos técnicos, puede dejar fuera una pregunta mucho más importante: ¿cómo consiguió esa persona sus resultados y qué ocurrió con quienes trabajaron a su lado?

He formado personal de Recursos Humanos y Evaluación del desempeño, para prevenir y corregir estos comportamientos.  El coaching no solo permite una lectura profesional del comportamiento, sino que ayuda a la persona a superar las barreras y mejorar su comportamiento como líder y en el equipo.

No se trata de “leer” a una persona en unos cuantos minutos ni de emitir juicios a partir de un gesto, una postura o una respuesta aislada, no es un show de demostración para impresionar a otros. Se trata de observar congruencia, patrones de comunicación y formas de relacionarse de una manera prudente y confidencial.

A veces escuchamos solamente cómo habla el candidato de sus antiguos colaboradores, cómo explica un fracaso, qué sucede cuando se cuestiona una de sus decisiones, cuánto espacio concede a los demás y qué responsabilidad asume cuando algo no salió bien.

Un coach experimentado puede ayudar al equipo de selección a profundizar en esas señales y, sobre todo, a formular mejores preguntas. La seguridad, por ejemplo, es una cualidad deseable en un líder; pero necesita distinguirse de la arrogancia o peor aún, con narcisismo. La exigencia puede impulsar resultados, pero no debe confundirse con el maltrato. Una visión estratégica es valiosa, pero pierde fuerza cuando viene acompañada de incapacidad para escuchar, recibir retroalimentación o reconocer una equivocación.

Por eso, contratar bien requiere mirar más allá de la primera impresión.

Las entrevistas conductuales estructuradas, las simulaciones de situaciones reales, las referencias específicas y la participación de varios evaluadores permiten observar al candidato desde distintos ángulos.

He comprobado a través de muchas experiencias, que el coaching puede complementar este proceso ayudando a identificar contradicciones, profundizar en determinadas respuestas y evitar que el carisma o una narrativa profesional convincente ocupen todo el espacio de la decisión.

El objetivo no es buscar defectos ni desconfiar de cada candidato. Es comprender mejor a la persona que existe detrás del currículum, esto porque podría realmente estar capacitado para un puesto, pero no necesariamente para el que estamos buscando..

Porque cuando una organización contrata a un líder, no está contratando únicamente su experiencia, sus conocimientos o sus resultados anteriores. También está incorporando su manera de comunicarse, reaccionar ante la presión, ejercer autoridad, resolver conflictos y tratar a las personas.

Y esas características pueden terminar teniendo tanto peso como cualquier resultado financiero.

Una contratación equivocada puede descubrirse meses después. Para entonces, quizá ya exista desgaste en el equipo, pérdida de talento, conflictos internos o deterioro de la confianza. Por eso, una selección inteligente no debería limitarse a preguntar qué ha conseguido un candidato. También necesita descubrir cómo lo consiguió y quién tiende a convertirse cuando tiene poder.

Fuente: Harvard Business Review, 24 de agosto de 2026.

Adrián Rojas

Master Business & Executive Coach

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