Categoría: ARTÍCULOS

He entrevistado profesionales que pueden  tener un currículum extraordinario, responder con seguridad, transmitir confianza y causar una excelente primera impresión. Puede parecer, incluso, el líder que la organización estaba esperando, pero al final sucede lo que dice el dicho “Solo fue un algrón de burro”. El problema es que una entrevista exitosa no necesariamente anticipa la manera en que esa persona ejercerá el liderazgo cuando tenga poder, presión y personas a su cargo.

Un análisis de Harvard Business Review, publicado el 24 de agosto de 2026, advierte sobre un riesgo importante en los procesos de selección: ciertos líderes con comportamientos interpersonales perjudiciales pueden presentarse como candidatos carismáticos, seguros y competentes. Una entrevista tradicional, especialmente cuando se concentra en resultados profesionales y conocimientos técnicos, puede dejar fuera una pregunta mucho más importante: ¿cómo consiguió esa persona sus resultados y qué ocurrió con quienes trabajaron a su lado?

He formado personal de Recursos Humanos y Evaluación del desempeño, para prevenir y corregir estos comportamientos.  El coaching no solo permite una lectura profesional del comportamiento, sino que ayuda a la persona a superar las barreras y mejorar su comportamiento como líder y en el equipo.

No se trata de “leer” a una persona en unos cuantos minutos ni de emitir juicios a partir de un gesto, una postura o una respuesta aislada, no es un show de demostración para impresionar a otros. Se trata de observar congruencia, patrones de comunicación y formas de relacionarse de una manera prudente y confidencial.

A veces escuchamos solamente cómo habla el candidato de sus antiguos colaboradores, cómo explica un fracaso, qué sucede cuando se cuestiona una de sus decisiones, cuánto espacio concede a los demás y qué responsabilidad asume cuando algo no salió bien.

Un coach experimentado puede ayudar al equipo de selección a profundizar en esas señales y, sobre todo, a formular mejores preguntas. La seguridad, por ejemplo, es una cualidad deseable en un líder; pero necesita distinguirse de la arrogancia o peor aún, con narcisismo. La exigencia puede impulsar resultados, pero no debe confundirse con el maltrato. Una visión estratégica es valiosa, pero pierde fuerza cuando viene acompañada de incapacidad para escuchar, recibir retroalimentación o reconocer una equivocación.

Por eso, contratar bien requiere mirar más allá de la primera impresión.

Las entrevistas conductuales estructuradas, las simulaciones de situaciones reales, las referencias específicas y la participación de varios evaluadores permiten observar al candidato desde distintos ángulos.

He comprobado a través de muchas experiencias, que el coaching puede complementar este proceso ayudando a identificar contradicciones, profundizar en determinadas respuestas y evitar que el carisma o una narrativa profesional convincente ocupen todo el espacio de la decisión.

El objetivo no es buscar defectos ni desconfiar de cada candidato. Es comprender mejor a la persona que existe detrás del currículum, esto porque podría realmente estar capacitado para un puesto, pero no necesariamente para el que estamos buscando..

Porque cuando una organización contrata a un líder, no está contratando únicamente su experiencia, sus conocimientos o sus resultados anteriores. También está incorporando su manera de comunicarse, reaccionar ante la presión, ejercer autoridad, resolver conflictos y tratar a las personas.

Y esas características pueden terminar teniendo tanto peso como cualquier resultado financiero.

Una contratación equivocada puede descubrirse meses después. Para entonces, quizá ya exista desgaste en el equipo, pérdida de talento, conflictos internos o deterioro de la confianza. Por eso, una selección inteligente no debería limitarse a preguntar qué ha conseguido un candidato. También necesita descubrir cómo lo consiguió y quién tiende a convertirse cuando tiene poder.

Fuente: Harvard Business Review, 24 de agosto de 2026.

Adrián Rojas

Master Business & Executive Coach

info@catalystsystem.net

Las noticias de esta semana dejan un mensaje que merece la atención de cualquier líder. Por un lado, los datos muestran que la inteligencia artificial está transformando el trabajo, pero todavía no existe evidencia de un colapso del empleo. Por otro, contar con conocimientos sobre IA tampoco garantiza, por sí solo, que una persona genere mayor valor para una organización.

Ambas conclusiones apuntan en la misma dirección, me refiero a que el verdadero diferencial sigue siendo el criterio humano.

En los últimos meses hemos visto organizaciones tomar decisiones muy aceleradas alrededor de la inteligencia artificial. Algunas han cambiado de plataforma, procesos e incluso expectativas sobre sus colaboradores en cuestión de semanas. Yo entiendo esto perfectamente, la velocidad con la que aparecen nuevas herramientas genera la sensación de que hay que actuar inmediatamente para no quedarse atrás.

Sin embargo, la realidad demuestra que este ecosistema continúa evolucionando a un ritmo extraordinario. Lo que hoy parece ser la mejor solución puede cambiar en pocos días con una nueva versión, una mejora importante o una alternativa más eficiente y económica.

Así que, amigos, si estamos moviéndonos en un ambiente tan dinámico, la flexibilidad debería ser una valiosa ventaja en lugar de la precipitación.

Desde la perspectiva del coaching ejecutivo y el desarrollo organizacional, lo digo con humildad, pero con conocimiento de causa, este no debería ser el momento para tomar decisiones impulsadas por el miedo o por la presión del mercado. Es el momento de observar, aprender, experimentar con criterio y construir capacidades que permitan adaptarse continuamente.

La inteligencia artificial debe convertirse en un socio del talento humano, no en un sustituto automático del mismo. Automatizar tareas repetitivas tiene sentido cuando libera tiempo para que las personas puedan aportar aquello que ninguna tecnología reemplaza fácilmente, como lo son el juicio, la creatividad, la comprensión del contexto, la ética, la empatía y la capacidad para tomar decisiones complejas.  Por esto, el coaching toma aún más importancia en este tiempo, ya que las personas necesitan más que nunca pasar del paradigma anterior a la IA al nuevo paradigma empresarial, sin sentirse amenazadas, especialmente cuando escuchan cierto tono amenazante en sus superiores.

También conviene recordar que los puestos de entrada representan mucho más que un costo operativo. Son el espacio donde se forman los futuros especialistas, supervisores y líderes de una organización. Rediseñar esos roles para que las personas aprendan a trabajar junto con la IA puede generar mucho más valor que simplemente eliminarlos.

La formación tampoco debería limitarse al aprendizaje de herramientas o a la elaboración de mejores instrucciones para una plataforma. El verdadero desarrollo ocurre cuando las personas enfrentan situaciones reales, reciben retroalimentación, comprenden el contexto del negocio y fortalecen su criterio profesional.

La inteligencia artificial seguirá avanzando, probablemente más rápido de lo que imaginamos. Precisamente por eso, el liderazgo necesita menos reacciones impulsivas y más capacidad para aprender de manera continua. Las organizaciones que mejor aprovecharán esta transformación serán aquellas que combinen tecnología de vanguardia con el desarrollo consciente de su talento.

La IA puede acelerar el trabajo. El criterio humano sigue siendo quien le da dirección.

Adrian Rojas

Master Coach

Especialista en transformación de los sistemas y de la cultura organizacional.

info@catalystsystem.net